Сегодня в очередной раз прочитал у Морейниса, что нехрен стратегировать — трясти надо (работать надо).
Согласен. Абсолютно согласен.
Только не все понимают, что Аркадий пишет про стартапы.
Но представьте, что стартап вырос:
- Он уткнется быстро в потолок того сегмента, в котором рос.
Раз он успешно вырос — значит он попал в нишу, а это сегмент рынка. В чем проблема ниши? Она узкая. Скоро основатель понимает, что уже не знает, как расти дальше. Старые приемы взаимодействия с рынком перестают работать. Темпы роста замедляются.
Ощущается тот самый «стеклянный потолок». А как за него выйти непонятно. - Людей станет больше, чем было изначально. И окажется старые методы управления, подходившие для 10 человек, не подходят для команды в 100 человек. Более того, если 10 человек можно вести своим примером, собой, то для 100 человек нужна уже система, которая их организует, фокусирует, расставляет приоритеты, объясняет смыслы.
В России, такой этап наступает, в среднем, где-то на 300-400 млн руб. в год валового дохода.
Вот где-то в такой момент и начинают искать человека, который может трансформировать их «хрен знает» в какую-то ясную, наглядную систему.
Тут и приходит на помощь организационная стратегия.
— — —
Некоторые, не нюхавшие бизнес-пороха, люди, говорят, что в ситуации «стеклянного потолка», надо вернуть организацию к духу стартапа и искать новые возможности для роста.
Наивные. Всю компанию не развернуть, там надо обеспечивать текущий бизнес.
А верхушечка — у нее и так забот полон рот, а тут начинать все с нуля, не теряя из вида текущего бизнеса. Не всегда это возможно. Даже если, вдруг, управляющие не в операционке.
— — —
Поэтому радостных похихикиваний над стратегией, я не понимаю. А Морейниса понимаю. Стартапу не до стратегирования, а до экспериментов.
А вот знание как имплементировать эксперименты в деятельность работающей, более-менее крупной, организации — само по себе уже тонкая стратегия.
